(Root) 201375_48129.jpg(Root) 201375_48113.jpg

Posted by on Apr. 10, 2011

ดร. เดมมิ่ง ได้ปรารภ ถึงอุปสรรคบางประการอันขัดขวางต่อการปรับปรุงและพัฒนาคุณภาพของบริษัท ดังต่อไปนี้

1. การละเลยต่อการวางแผนงานระยะยาวและการเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้น

2. การมุ่งหาตัวอย่าง หรือ รูปแบบสำเร็จเพื่อเอาอย่าง โดยไม่ดูตัวเอง

3. การสอนวิชาการบริหารในมหาวิทยาลัยอเมริกันที่ไม่สมดุล

4. การพึ่งพาคุณภาพจากแผนกประกันคุณภาพแต่เพียงอย่างเดียว

5. การกล่าวโทษพนักงานว่าเป็นผู้ทำให้คุณภาพงานไม่ดี

6. ความเชื่อที่ว่า การตรวจสอบ และการสุ่มตรวจเช็คคือมาตรการด้านการควบคุมคุณภาพที่มองเห็นได้และเชื่อถือได้

7. การเริ่มต้นกิจกรรมพัฒนาคุณภาพที่ผิดพลาด

8. การยึดถือเอาสเป็กเป็นมาตรฐานคุณภาพ

9. การทดสอบและวางแผนการผลิตสินค้าต้นแบบที่รวบรัดและรีบร้อนเกิน

1.  การละเลยต่อการวางแผนงานระยะยาวและการเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้น   แม้ว่าเกือบทุกบริษัทจะมีการจัดทำแผนงานระยะยาว แต่มักจะละเลยและมิได้ใส่ใจเท่าที่ควร งานประจำวันและแผนงานระยะสั้นกลับอยู่ในความสนใจมากกว่า    มักจะไม่ค่อยมองการไกล หรือมองก็เป็นแบบตามแฟชั่น มีการอบรมกันอย่างบ้าคลั่ง จนได้แผนงานมา แต่พอเอาเข้าจริงๆ กลับไม่ได้สนใจสิ่งที่วางแผน เนื่องจากยังไม่สามารถพัฒนาผู้คนให้สามารถรองรับกับเป้าหมายที่วางไว้ และ หมดความพยายาม เนื่องจากมองว่าการพัฒนาผู้คนเป็นเรื่องนาน รอไม่ได้ จึงละเลย และกลับบริหารประจำวันในการแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้า มากกว่าที่จะมองการป้องกัน จึงเป็นเรื่องที่น่าเสียดาย

2. การมุ่งหาตัวอย่าง หรือ รูปแบบสำเร็จเพื่อเอาอย่างโดยไม่ดูตัวเอง   นักบริหารจำนวนมากเสียเวลากับการศึกษาหาตัวอย่างหรือรูปแบบการพัฒนาที่ประสพความสำเร็จเพื่อตนเองจะได้ลอกเลียนแบบ เพื่อการทำงานที่รวดเร็วและเห็นผล แต่การทำเช่นนี้เป็นเรื่องที่อันตราย การศึกษาในรายละเอียดและปัญหางานในหน่วยงานของตน เพื่อพัฒนารูปแบบที่เหมาะสมในการพัฒนาขึ้นมาเองจะเป็นวิธีการที่ถูกต้อง องค์การใดมีโอกาสไปดูงานที่บริษัทอื่น ท่านอย่าเอาเพียงวิธีการมา ท่านควรถามเขาถึงที่มาที่ไปให้ดีเสียก่อน เพราะกว่าเขาจะสำเร็จมาเช่นวันนี้นั้น เขาล้มลุกคลุกคลานมามาก ดังนั้น ท่านเองก็ต้องมีทางเสือผ่านเช่นกัน การก้าวกระโดดโดยขาดพื้นฐานที่ดี มันรักษาไม่ได้ครับ

3. การสอนวิชาการบริหารในมหาวิทยาลัยอเมริกัน ไม่สมดุล   หลักสูตร MBA เกือบทั้งหมด จะสอนหนักไปทางทฤษฎีทางการเงิน การธนาคาร มากกว่าเรื่องการบริหารการผลิตและเทคนิคการเพิ่มผลิตภาพ (Productivity)  หลายคำถามนักบริหารไม่เข้าใจ เช่น ในกรณีการทำ Kaizen หากการปรับปรุงเพื่อลดอุบัติเหตุ ถามว่าคุ้มทุนหรือไม่ บางครั้งก็ตอบยากนะครับ แต่ถ้ามีจำนวนอุบัติเหตุที่เกิดบวกค่าใช้จ่ายในการรักษาพยาบาลก็อาจจะพอกล้อมแกล้มได้ แต่การปรับปรุงบางอย่างยิ่งวัดเป็นตัวเงินยาก แต่ได้ขวัญและกำลังใจ เป็นที่มาของปัญหา หากผู้บริหารท่านนั้นไม่เข้าใจ 

4. การพึ่งพาคุณภาพจากแผนกประกันคุณภาพแต่เพียงอย่างเดียว   ความเข้าใจถึงบทบาท หน้าที่ และความรับผิดชอบของพนักงานต่อการปรับปรุงคุณภาพงานยังไม่ชัดเจน ฝ่ายบริหารยังคงให้ความไว้วางใจด้านการควบคุมคุณภาพไว้กับแผนกประกันคุณภาพซึ่งไม่ถูกต้อง          แนวคิดนี้ถูกปฏิเสธมาแล้วโดย ดร.คาโน่ ว่า ของจะดีหรือไม่ดี ไม่ได้อยู่ที่แผนก QC แต่ของดีเกิดจากกระบวนการที่ดีเท่านั้น ดังนั้นท่านผู้บริหารทั้งหลาย ท่านต้องนำเรื่องนี้ไปดำเนินการครับ แค่ข้อนี้ข้อเดียว ก็ใช้เวลาเป็นปีๆ เลยครับ

5. การกล่าวโทษพนักงานว่าเป็นผู้ทำให้คุณภาพงานไม่ดี   เมื่อผลผลิตออกมามีปัญหาด้านคุณภาพ ความเข้าใจของทุกคนก็คือ ฝ่ายผลิตมีปัญหา และฝ่ายตรวจสอบคุณภาพขาดประสิทธิภาพที่ไม่อาจสุ่มตรวจเช็คและค้นพบข้อบกพร่องก่อนที่จะทำงานเสร็จแต่ที่แท้จริงแล้ว พนักงานมีส่วนเพียง 15% ของปัญหาเท่านั้น 85% ของปัญหาด้านคุณภาพมาจากความอ่อนหัดและไม่ประสาของฝ่ายจัดการต่างหากที่ไม่เข้าใจถึงบทบาท หน้าที่ และอำนาจ ความรับผิดชอบที่แท้จริงของตนเองที่มีต่อคุณภาพของงาน

6. ความเชื่อที่ว่า การตรวจสอบ และ สุ่มตรวจเช็ค คือมาตรการด้านการควบคุมคุณภาพที่มองเห็นได้และเชื่อถือได้   ผู้บริหารระดับสูงจำนวนไม่น้อยที่ไม่เคยศึกษาวิชาเกี่ยวกับการควบคุมคุณภาพ และยังคงมีความคิดเก่าๆ ที่ฝังรากลึกในความยอมรับและทัศนคติ ของตนว่า การตรวจสอบคือ วิธีการอันเดียวที่จะประกันคุณภาพของสินค้าของตนได้ บริษัทชั้นนำในปัจจุบัน ได้นำแนวคิด "ของดีสร้างได้จากกระบวนการทำงานที่ดี" มาประยุกต์ใช้ ด้วยการเขียนปัจจัยที่ดีที่จำเป็นต้องมี ในกระบวนการทำงานต่างๆ และมีการติดตามประเมินผลอย่างใกล้ชิด จนสามารถทำของเสียให้เป็นศูนย์  เปลี่ยนความคิดเถอะครับ อย่าโยนเผือกร้อนให้หน่วยงาน QC เลย ใครทำของเสียออกมา หน่วยงานนั้นต้องแก้ครับ ทุกวันนี้ฝ่ายผลิตเป็นเทวดาไปแล้วครับ

7. การเริ่มต้นกิจกรรมพัฒนาคุณภาพที่ผิดพลาด

       1.1      การทำ QC Circle โดยที่ผู้บริหารระดับสูงไม่ได้สนใจเข้าร่วมกิจกรรมอย่างจริงจัง เพราะไม่มีเป้าหมายหรือปณิธานอะไรเกี่ยวกับการทำกิจกรรมนี้ตั้งแต่แรก ผลก็คือ เมื่อพนักงานในแผนกต่างๆ สรุปปัญหาและเสนอแนวทางปฏิบัติต่างๆขึ้นมา เพื่อแก้ไขต้นตอของปัญหามาสู่ผู้บริหารระดับสูงแล้ว กลับไม่ได้รับการตอบสนอง หรือนำไปปฏิบัติอย่างจริงจัง หรือทันกับเวลาที่ควร ผลสุดท้ายก็คือ กลุ่มคิวซีทั้งหลาย ก็ละลายไปพร้อมกับความรู้สึกฝังใจในทางไม่ดีเกี่ยวกับคุณภาพ หรือหัวหน้างานที่เกี่ยวข้อง

       1.2      การทำ SQC หรือการควบคุมคุณภาพโดยสถิติ ด้วยการตั้งหน้าตั้งตาอบรมกันอย่างหนักถึงทฤษฎีทางสถิติ แต่เพียงอย่างเดียวมิได้สนใจด้านโครงสร้างองค์การ และแนวทางการบริหารอื่นๆ ที่เป็นองค์ประกอบอันสำคัญของการพัฒนาคุณภาพ ที่สำคัญก็คือมิได้มีการเปลี่ยนแปลงทัศนคติ ความเชื่อ ความเคยชิน และสไตล์การบริหารงานเลย ในที่สุดโครงการ SQC ก็อาจล้มเหลวลงได้อย่างหมดรูปผู้บริหารมักเลือกทำบางอย่าง ไม่ทำบางอย่าง โดยลืมนึกไปว่า การไม่ทำอะไรบางอย่างนั้นนำมาซึ่งความล้มเหลวของกลุ่มคุณภาพนั่นเอง

ทั้ง 2 กรณี มีข้อเหมือนกันก็คือว่า QC Circle กับ SQC มิอาจแก้ปัญหาคุณภาพที่เกิดจากฝ่ายบริหารได้ ทั้งๆที่ปัญหาด้านคุณภาพส่วนใหญ่กว่า 85% มีสาเหตุมาจากฝ่ายบริหาร ดังนั้น เมื่อ 85% ของสาเหตุของปัญหา มิได้รับการแก้ไข เพราะผู้เป็นเจ้าของสาเหตุนั้นมิได้ร่วมมือด้วย โครงการทั้ง 2 อย่าง จึงต้องล้มเหลวลงไป อย่างไรก็ตาม การเริ่มต้นแบบผิดๆเช่นนี้ก็ให้ผลระยะสั้น เป็นความสุขใจและความพึงพอใจแก่ผู้รับผิดชอบเช่นกัน เพราะดูเหมือนว่าผู้บริหารระดับกลางเหล่านั้น ได้ทำหน้าที่ของตนอย่างดีที่สุดแล้ว ดร.เด็มมิ่ง ได้เรียกกิจกรรมที่เริ่มต้นอย่างผิดๆ เหล่านี้ว่า เป็น “บะหมี่กึ่งสำเร็จรูป” หรือ “Instant Pudding” ความหมายคือ เมื่อต้องการคุณภาพหรือความอิ่ม ก็รอเพียง 3 นาที ก็ได้ชิม หรือกินแล้ว แต่หากกินอาหารแบบนี้อย่างเดียวและตลอดไป อาจต้องตายลงสักวัน เพราะเป็นโรคขาดสารอาหาร สำคัญเพียงแต่ว่า บะหมี่กึ่งสำเร็จรูป สามารถตอบสนองความต้องการเฉพาะหน้า และทำให้ลูกค้ารู้สึกพอใจที่เกิดขึ้นทันอกทันใจเท่านั้น แต่มิอาจใช้บำบัดโรคขาดสารอาหาร และคุณภาพชีวิตที่ตกต่ำของผู้กินอาหารนั้นได้ไม่

8. การยึดถือเอาสเป็กเป็นมาตรฐานคุณภาพ

เมื่อยังคงตรวจรับงานด้วยสเป็ก และใช้ระบบการสุ่มตัวอย่าง เพื่อตรวจสอบตามหลักเกณฑ์ทางสเป็กงานแล้ว ตราบใดก็ตามที่งานที่ได้จากหน่วยงานนั้นๆ ยังคงตรวจตามสเป็กอยู่ ก็จะไม่มีใครเล็งเห็นความจำเป็นที่จะต้องพัฒนาคุณภาพต่อไป ซึ่งนับว่าระบบการวัดคุณภาพเพียงแค่ได้ผลงานตรงตามสเป็กนั้น ถือเป็นอุปสรรค ที่สำคัญประการหนึ่งในการพัฒนาคุณภาพ เช่นกัน  ความคิดเห็นของ อ.เด็มมิ่งท่านชี้แนะว่าองค์การไม่ควรหยุดการพัฒนาคุณภาพเพียงเพื่อทำให้ได้ตามสเป็กเท่านั้น ถ้าเปรียบเทียบกับสิ่งที่ลูกค้าต้องการตามแนวทาง อ.คาโน่ การทำเช่นนี้ถือว่าทำเพียงแค่ Must be quality เท่านั้น ซึ่งไม่เพียงพอต่อการอยู่รอดในระยะยาวนั่นเอง

9. การทดสอบและวางแผนการผลิตสินค้าต้นแบบที่รวบรัดและรีบร้อนเกินไป

บ่อยครั้งที่บริษัทผู้ผลิตได้คิดค้นสินค้าตัวใหม่ออกมา หรือโรงงานรับจ้างผลิต ได้รับงานตัวใหม่มา ก็ลงมือทำการผลิตทันทีโดยมีการคัดเลือกเครื่องจักร ตัวที่ดีที่สุด มีการคัดเลือกพนักงานเกรดดีที่สุด มาอบรมจนเก่งในลักษณะงานใหม่อันนั้น มีการควบคุมงานอย่างใกล้ชิด จากวิศวกรออกแบบหรือวิศวกรเจ้าของงานตัวใหม่นั้นมีการควบคุมปัจจัยเกื้อหนุนทางการผลิตเป็นพิเศษ และทั่วถึงทุกขั้นตอน สารเคมี เครื่องมือ เครื่องใช้ และอุปกรณ์ต่างๆ ใช้ของใหม่หมด ผลก็คือ สินค้าต้นแบบ (Prototype) หรืองานล็อตตัวอย่าง (Qualifying Lot) สามารถเสร็จสมบูรณ์อย่างดีเยี่ยม ทำให้ได้งานจากลูกค้าอย่างง่ายดาย ยอดขายพุ่งขึ้นรวดเร็ว ต้องลงมือขยายการผลิตทันที ผลก็คือ สินค้าตัวจริงล้มเหลว คุณภาพไม่ได้ตามข้อกำหนด ต้นทุนสูงกว่าประมาณการไว้มาก และรีเวิร์คสูงมากด้วยสาเหตุเพราะว่า ต้องใช้เครื่องจักรกลสภาพปกติ ไม่เพอร์เฟคเหมือนตอนทดลอง ต้องใช้พนักงานเท่าที่มีอยู่ และอบรมกันเพื่อให้พอทำได้เท่านั้น วิศวกรเจ้าของงานไม่อาจควบคุมแต่ละขั้นตอนได้อย่างใกล้ชิด เพราะมีงานตัวใหม่เข้ามาแล้วต้องทำให้ซุปเปอร์ไวเซอร์ของฝ่ายผลิตดูแลแทน โดยที่พวกเขาเองก็ไม่ได้รับการอบรมเป็นพิเศษ และอาจไม่มีความรู้ทางวิศวกรรมที่มากพอ ที่จะมาควบคุมงานนั้นให้ดีเท่ากับที่วิศวกรออกแบบนั้นทำได้ ไม่มีการหาปัจจัยเกื้อหนุน หรือ Plant Support เป็นพิเศษ ต้องเฉลี่ยใช้ในสายการผลิตทั้งโรงงาน ทำให้ตัวแปรต่างๆ เช่น แรงอัดของลม ปริมาณน้ำสะอาด กระแสไฟฟ้า ปริมาณไอน้ำ ฯลฯ ไม่ได้ตามข้อกำหนดในกรรมวิธีการผลิตอันใหม่  เป็นต้น หรืออาจพบปัญหาต่อเนื่องที่เกี่ยวพันกันเข้าไปอีก เช่น

เครื่องมือ เครื่องใช้ ก็ต้องใช้ร่วมกัน มีสภาพไม่ดี และไม่เพียงพอกับปริมาณงานที่เข้าไป สารเคมีต่างๆก็ต้องใช้ของเก่าที่ยังมีอยู่ ใช้สถานที่ หรือภาชนะร่วมกับงานอื่น ?ฉะนั้น ในที่สุดจึงต้องสูญเสียสินค้าตัวนั้น หรือลูกค้าที่มาว่าจ้างให้ทำงานรายนั้นไป เพราะ...ไม่อาจทำคุณภาพของงานให้ได้ มิใช่ทำปริมาณงานอย่างเดียว ความผิดพลาดในลักษณะนี้ มิใช่ของพนักงานฝ่ายผลิต หรือ ของซุปเปอร์ไวเซอร์ที่ควบคุมการผลิต ของพนักงาน QA ที่ดูแลไม่ทั่วถึง หรือของวิศวกรเจ้าของงานที่ควบคุมไม่ทั่วถึง แต่เป็นความผิดของทั้งองค์การที่ไม่เข้าใจงานที่ตนเองทำอยู่ (ฝ่ายบริหารรับผิดชอบ 85% ของระบบงานและอีก 15% เป็นของพนักงานรายวัน)แนวคิดนี้ก็เป็นจุดอ่อนของบริษัทหลายบริษัทในเมืองไทยเช่นกัน เพราะผู้บริหารมีความเชื่อมั่นเหลือเกินว่าเครื่องจักร คน ในบริษัท มีคุณลักษณะเหมือนกัน แท้จริงแล้วไม่เหมือนกันเลย แบบนี้ แค่คิดก็ผิดแล้ว ไม้ต้องถึงขนาดลงมือทำ แต่หากเข้าใจว่ามันแตกต่างกัน คำถามคือควรทำอย่างไร ควรปรับปรุงเครื่องจักร รวมทั้งคนให้มีคุณลักษณะใกล้เคียงกันเสียก่อนนั่นเอง และต้องมีการสื่อสารที่รวดเร็วเพื่อ Feed Back ข้อมูลต่างๆ หากไม่สามารถผลิตได้ตามตัวอย่าง เพื่อการแก้ไขปัญหาต่อไป